我過去在當地的咖啡廳跟一個敏捷教練（Agile Coach）談過Scrum及敏捷方法（Agile），他在澳洲最大的銀行工作。我們談到的其中一個主題是敏捷方法及Scrum在亞洲的採用情形。他一直想了解是否有任何亞洲的銀行採取敏捷方法，從高階管理階層到員工階層。他想要比較這些亞洲銀行跟自己工作的銀行採取Scrum成熟度上的差異。他目前工作的銀行在東南亞的國家開了許多分公司，因此，管理部門要求他飛到東南亞在當地導入Scrum及敏捷方法。然而，他受到了來自當地管理者的阻礙。當地管理者要求他找其他採用Scrum典範的亞洲銀行。很多亞洲領導者相信無論它在西方世界運作得多好，不代表在東方世界一定可以運作。
在他的研究中，他發現多數亞洲銀行並不會全力衝刺敏捷方法。他對他自己的發現感到驚訝，因為大多數在澳洲的大型銀行視敏捷方法為必須，而不是其中的一個選項。他也驚訝於在亞洲多數採行Scrum的只限於軟體開發，然而管理上並不採用敏捷管理方法。多數（可能並非所有）亞洲公司非常保守也不敢全面採用敏捷方法。多數聲稱採行敏捷方法的亞洲公司也只在軟體開發的管理上採用了Scrum方法而已，管理者仍然使用傳統的方法。
我在過去的5年內在香港、杜拜、印尼、日本、南韓、菲律賓、馬來西亞、新加坡、泰國、越南公司有執行過的Scrum訓練跟Scrum教練課程。我看到這個部份世界的人們對於Scrum及敏捷方法有許多誤解。亞洲公司的管理者認知的Scrum以及敏捷方法就如同軟體開發一樣，他們還不理解熱烈的參與以及對Scrum及敏捷方法有良好的認識是必須的，如此，公司才能充份利用敏捷方法。這些年來，我也做了許多小型研究以及關於當地文化的訪談。研究當然不是非常嚴謹，因為我想用更親近、更個人的形式跟這些人談當地文化。這些當地文化阻礙了在亞洲大規模採用Scrum及敏捷方法，這就是為什麼管理部門仍然抗拒採用敏捷方法的原因。
只有少數亞洲公司會盡全力衝刺敏捷方法，這些公司通常是由年輕的一代領軍的網路公司，他們曾經在歐洲、澳洲或是北美工作或是學習過。這些領導者是Scrum及敏捷方法的信徒，因為他們曾經在他們以前的工作地點見識過他有用。不只是當地亞洲公司他們努力掙扎去了解敏捷的真諦，研發中心在亞洲的跨國公司也無法充份利用Scrum及敏捷方法，因為當地管理者仍然採用傳統方法來管理公司及Scrum團隊。
Ken Schwaber寫了一篇部落格文章，當中寫道文化上習慣預測的人將會確切地看到糟糕的軟體、錯過的時程、浪費的金錢、士氣低落的員工。 以下是由我增加的理由，解釋為什麼Scrum以及敏捷方法在亞洲不管用。我在這些理由上做了不少廣義化。事情當然都有例外，不過例外不會太多。
1: 生命中的每件事都有階層關係
亞洲人相信我們存在的宇宙正系統性地運作著，每件事都應該有他的階層關係。有陰陽，有種姓制度。年輕的一代應該尊重較老的一代。下屬應該聽從老闆的話，因為多數人認為老闆有所有的答案。在一些亞洲國家國王代表絕對的統治者，國王應該有所有最終的答案。採行一黨制的國家也有相同的現象。
當西方人相信平等主義，多數亞洲人甘願處於階層當中，他們知道他們的位置跟在這個位置上的慣例或是行為準則。沒有既定結構，每個人相互合作地工作，以及跨職能團隊的自我組織的方式被認為是不合邏輯的，他看起來就是失序的系統。人們期待被告知要做什麼，也想要告訴別人該做什麼，因為這才是一個有秩序的系統的運作方式。
在多數的亞洲文化，在公司的位置也決定了社會地位。亞洲人寧願擔任專案經理（PM），因為這個腳色非常明確，也因為PM擁有很多事情的決定權，相較之下，敏捷教練（Agile coach）或是Scrum Master並沒有任何的權力告訴別人該做什麼。對大多數亞洲人來說，作為一個敏捷教練或是Scrum Master看起來較低等。這就是為什麼當你瀏覽LinkedIn，你會常常看人們聲稱他是他們公司的Scrum Master，同時也把專案經理放在底下，因為他們想受到朋友的敬重。為什麼很多亞洲人他們聲稱自己是敏捷教練或是Scrum Master，仍然把專案經理的頭銜放在他們的LinkedIn個人頁面的理由，是因為他們公司不承認敏捷教練或是Scrum Master這個角色，或是因為他們想看起來掌握公司的權力且同時跟上敏捷的潮流。即使一個敏捷教練，他沒有專案經理的頭銜，仍然不能抗拒告訴人們該做什麼。亞洲人還沒有了解到Scrum Master是真正的管理者，是不同種類的管理者。
除了Scrum Master在很多亞洲公司仍然維持著像傳統上對下的管理者外，也沒有像授權的"產品負責人"這樣的東西，我稱之為迷你CEO，對他的產品負責。任何產品負責人做的決策可以被（也極有可能會被）任何公司中有最高政治權力的人推翻。在亞洲公司，多數的產品負責人就像裝飾品，他（她）對他所管理的產品並沒有任何的控制權。但最有趣的是，這些擁有更高政治權力的人並不想要變成產品負責人，因為他們太『忙』以至於無法在開發團隊中協力開發。授權這個字在多數亞洲公司的意思就是，把權力從較低位者抽走。
儘管這些社會階層在西方文化看似也沒那麼重要，在亞洲文化卻十分重要。在大多數亞洲公司，程式設計師位於整個階層的最底層。在階層中的地位大多數時候也決定了薪水。這也是為什麼主流亞洲程式設計師不會夢想後半輩子還是一個程式設計師，因為程式設計師是位於整個公司的最底層。如果他們後半輩子還是個程式設計師，社會會認為他們的生涯是停滯沒有前進的。你將會常常在Scrum或是敏捷社群論壇看到問題，問題圍繞在如何在一個實作99% Scrum的組織成為一個Scrum Master或是開發者。
據我先前的觀察，生命中的每件事都有階層關係這個信念是最主要的理由為什麼Scrum無法完全在亞洲發揮作用。
2: 以和為貴（Let’s keep things in harmony）
亞洲人非常會以和為貴。亞洲人為了要保持同儕間的合諧傾向去避免衝突。這沒有什麼不對，但是這跟西方人十分的不同，他們不害怕面對衝突、直接而勇敢面對、不吝批評指教、討論有爭議的主題、堅持個人認為是對的主張。一個敏捷團隊會鼓勵要有面對衝突的勇氣，但這極少在亞洲公司中看到，特別是跟老闆衝突。跟老闆衝突會被視為是叛亂的一件事。
這樣不面對衝突的習慣影響了亞洲整個敏捷團隊執行Sprint Planning、Sprint Review、Sprint Retrospectives和Daily Scrum。更不用說Pair Programming了。人們傾向保留他們的意見因為他們不習慣於安份的環境製造太多錯誤。回顧就變得乏味而令人生厭，因為大家就只會在Sprint上說沒有問題，而現實則是大家害怕見到問題被別人暴露出來，過一陣子之後大家認為他們的回顧一點用也沒有，應該盡早停止。Sprint Planning變得單調，大多數人只會跟隨講話最大聲的那個人。Sprint Review只變成一個單向的demo，以及向主管報告專案進度的場合。Sprint Planning只是變成一個約定，沒有資訊交換，沒有協商，跟瀑布開發流程沒有差別。Daily Scrum變成定期舉辦的進度更新會議，而不是一個每天的計劃協力調整。
一整天下來，很難從這樣的團隊中看到透明性，Scrum的三大支柱之一，因為人們會設法講你想聽的話。人們懼怕面對衝突和陷入麻煩。這也很常見，人們會拉長時間工作來掩蓋目前正在發生的問題而不讓老闆知道。人們不知道為什麼Scrum變成一個微管理工具，因為人們喜歡以和為貴，也因為人們想保住他們的飯碗，管理階層認為他們是可取代的。
3: 不同教育體系，不同款思維
亞洲的教育體系跟西方的教育體系非常的不同。就如同老闆看起來總是會有個答案，同樣的情況也適用於教室，老師或是講者也看起來要是教室中最聰明的人。多數西方學校傾向使用案例讓所有人熱烈參與討論，亞洲學校仍然強調機械性的反覆背誦。如此的作法會養成很會考試的人，但也在學生身上放了巨大的壓力，而且不鼓勵獨立思考。亞洲的教育體系只有成績跟排名，沒有實驗、自我探索以及犯錯，這些都是敏捷方法所訴求的。
曾經在學校以及大學教書，那裡的人不被鼓勵犯大量錯誤和去見老師或是講者整整十六年，自然地亞洲人對於在工作場合犯錯感到不安全。
亞洲的教育體系影響了人們在職場的思考及行為。自我組織，Scrum的重要教義，很難在亞洲公司達成，因為自我組織是學校或大學不會教的事情。亞洲人已經被教育成要要遵守規則、遵循整個系統，打破他會被視為造反。亞洲人希望被教練或顧問告知如何變得敏捷以及如何適當地執行Scrum，而不是由他們自己找到答案。要教會亞洲人自我組織及自我探索等於消滅了在學校或大學整整十六年所教的東西。
4: 外包 —每件事最後都會走到cost down（正確說法：reducing costs）
為什麼Scrum跟敏捷方法在亞洲公司這麼難推行的最後一個理由，就是因為亞洲是個外包天堂。你可能會疑惑：為什麼外包是個問題？
在歐洲、北美和澳洲的公司會外包到亞洲的其他國家來降低成本。不幸的是，這也帶來成本。就是因為這些公司已經看到Scrum和敏捷方法在世界的一部份成功，這不代表可以簡單地移植敏捷的文化到亞洲。甚至，有了敏捷方法你可以節省開發成本，這不代表建構敏捷文化也同樣便宜。事實上，敏捷方法期待好的團隊成員，而且最好的軟體開發人員大多數都不便宜。
因為這樣的便宜心態，我已經看多非常多次人們採取最便宜的方法來做到敏捷：受最便宜的訓練，他會把Scrum教得像公式解、線上教學、拿到最便宜的敏捷證照，甚至找槍手去考Scrum Master的認証考試等等。很多亞洲人仍然認為Scrum是一個專案管理的方法學，他可以直接安裝而不用任何苦功，然後日後的每件事就這樣固定下來。這樣便宜的見解也會從一些（善於騙人的）訓練人員以及顧問來，他們會教公式化Scrum跟『敏捷專案管理』。
接受Scrum訓練並得到Scrum認証並不代表自動讓任何組織變得敏捷。變得敏捷需要努力、耐心、breaking the silos、放下自傲、管理階層的參與、信任、勇氣、很多組織上的變革、很多的實驗及很多失敗（也包含有經驗的敏捷教練）執行多年。以上所有都十分的昂貴。如果打造一個敏捷的組織是這麼地昂貴，打造亞洲的敏捷組織必定更為昂貴，理由我在前面已經有提過。
只要人們持續認為轉換到敏捷方法就跟薯片一樣便宜簡單（cheap as chips），Scrum在亞洲就不管用。
這就是全部了嗎？他怎麼能這麼難？
確實有非常多其他為什麼Scrum和敏捷方法在亞洲不奏效的原因，以及為什麼很多亞洲公司無法充份利用Scrum和敏捷方法，但我的一些朋友給我一些忠告，叫我不要在公眾空間寫出來，一旦被很多人找到會是敏感而冒犯的。甚至是我在寫這篇文章的時候，我需要一些勇氣，當我想到一些人可能會覺得被冒犯。
Scrum未來有沒有可能在亞洲運作？這些事情能不能被改變？
在大多數的亞洲公司敏捷方法仍然像是附屬品，人們並不是為了他背後的價值而去實踐他，只是為了在這世界上保持在潮流的前端。亞洲公司不想要被敏捷的浪潮拋下，但不是全力擁抱敏捷且在組織中做出改變，他們包裝任何他們目前在做的事情並且把它稱為敏捷。
我個人認為，要發起一場革命，讓亞洲公司大量採用Scrum和敏捷方法，也讓亞洲領導者完全了解到有非常多文化本質上的障礙要先克服，才能讓Scrum像西方公司那樣完整運作，特別是階層式的上對下管理方法，仍然是大多數亞洲公司一個厚重的包袱。但事情仍舊有希望，很多新一代想要改變二十一世紀亞洲組織運作的方式。我希望我可以活到看見Scrum和敏捷方法在亞洲變成規範而不再是選項的那一天。我邊這麼想著，邊啜飲我最後一口咖啡。